「日本もレイオフの導入で企業も個人も再出発しよう」

トランス・パシフィック・ベンチャーズ(Trans Pacific Ventures LLC
President & CEO
安藤 茂彌氏 (Shigeya Ando)

日本もレイオフの導入で企業も個人も再出発しよう



シリコンバレーから本社に出張する社員の多くは、会社の先行きに強い不安感と焦燥感を抱いて帰ってくる。シリコンバレーであるから圧倒的にエレクトロニクス業界の社員が多い。どこの会社も経費削減はぎりぎりのところまでやっている。それでも利益が出ない。このまま行くと会社がどうなってしまうのか。かといって個人ではどうしようもできない。何とも言えない虚しさが漂うという。

なぜこうなってしまったのか?それは日本の伝統的な経営方式がグローバル化に対応できずに、壁にぶつかっているからではないだろうか。それだけではない。今まで環境の変化に応じた自己変革を怠ってきた結果、新しい成長戦略も見いだせず、ただズルズルと自己資本を食いつぶす危険な経営方式になっているように思う。それにも拘わらず多くの日本の大企業では、従来手法で業績の回復を図れると信じている。だが、本当にうまく行くのだろうか。

かつて日本的経営が絶賛されたことがある。70年代にハーバード大学教授であったエズラ・ボーゲルは書籍「ジャパン・アズ・ナンバーワン」を書き、日本的経営を褒めあげた。当時米国系コンサルティング会社の社長であったアベグレン氏も同様に褒めあげた。この時期は日本企業が世界に躍進し、米国企業を苦しませた時期であった。米国人が競争相手の日本企業を褒めあげたのである。

だがMITのある教授は当時からこれに異論を唱えていた。「日本的な経営モデルが持続可能なのは、経済が右上がりの時だけである」と見透かしていた。企業が拡大を続けなければ、終身雇用を前提に雇用した社員を養えない。年功序列もいったん経済が右下がりに転じると、運用が難しくなる制度でもあった。今まさにそういう事態が起きている。

80年代の後半に日本企業に負け続けた米国企業が採った対応策は、成功した日本的モデルを真似することではなかった。むしろ逆方向の施策だった。それはレイオフの導入だった。

レイオフが導入される以前のアメリカ企業では本人が転職を希望しない限り、リタイアするまで同一企業に働き続けるのはそんなに珍しいことではなかった。事実、筆者の周りにはリタイアまで同じ企業に勤めあげたアメリカ人が何人もいる。

だが、これは終身雇用ではない。雇用は個人と会社との間の契約である。契約が毎年更新されてきたということである。定期昇給がないこの国では、契約更改時に給料を下げられることもある。日本では年齢を考慮して賃金体系を決めるが、この国にはそういった慣行はない。出世をしないとどんどん置いてきぼりを食らう。年齢はマイナス要因である。

レイオフが導入された当初は、後日再雇用されることが約束されていたと聞いているが、現在ではそういうことはない。以前には勤務年数が短いほうからレイオフされたが、現在ではそういうこともない。企業側の都合だけでレイオフが頻繁に行われるように変わったのである。それが部門全体のレイオフのこともあるし、個人のレイオフのこともある。

生産拠点を他国や他の地域に移すのは旧生産拠点で働いていた人員の立派なレイオフ理由になる。業務を他社にアウトソーシングして当該部門全体を廃止するのも立派なレイオフ理由である。

個人のレイオフは企業の業績が悪化してくるときに起きやすい。企業が年度初めに経営計画を立てるときに、全社レベルで人員を一定比率削減することがある。その場合には「貴方は今年度の経営計画の人員に含まれていない」ことを理由にして特定の個人をレイオフする。人員に含めるか否かの判断は部門長が下す。その人の能力が低いだとか、会社への貢献度が少ないといった理由ではレイオフしない。少なくとも表向きは。

2008年8月27日から2009年11月20日までにIT業界でレイオフされた人数は35万人に上るという。シリコンバレーにあるTechCrunchという企業が調査している。35万人と言う数字はマイクロソフト、インテル、オラクル、デルの国内従業員数を合計した人数より多い。日本に当てはめると、日立製作所の従業員数よりは少ないが、パナソニックよりは多い、大変な人数である。

35万人の中には、倒産したCircuit City(レイオフ人数34,000人)や、赤字企業モトローラ(4,000人)、AMD(1,100人)でのレイオフも含まれるが、マイクロソフト(5,000人)、インテル(6,000人)でも実施している。高収益企業でも減益が見込まれると実施する。

レイオフが個人にとって嫌な出来事であることはアメリカでも同じである。レイオフを最初に経験した時には誰もがショックを受けるが、その後は慣れっこになってしまい、心理的な負担感は少なくなるという。「生きていくことはこういうことだ」と現実を素直に受け入れる。周りでレイオフされた人を筆者はたくさん知っているが、悲壮感はない。皆これを機会に「骨休め」と「充電」をする。

これを機に自分で事業を起こす人も多い。私のアメリカ人の友人は90年代前半にサラリーマンを辞めて、自分で翻訳・通訳紹介業を始めた。今はビジネスが軌道に乗ってきたので、日々の実務は奥さんに任せて、本人はサンフランシスコ州立大学の大学院で中近東の歴史を学んでいる。彼はあと2-3年で70歳になるが生き生きとして生活している。レイオフの合間にヨガのインストラクターの免許を取り、ヨガを教えながら次のベンチャー企業に勤めている女性もいる。

私の周りには米国企業に勤めていてレイオフになった日本人はたくさんいる。いま何をしているのと聞くと「Holiday」と答える。日本の国立大学をでた半導体エンジニアの彼は、コンサルティングで小銭を稼ぎながら次の就労の準備をしている。その表情には悲壮感はまるでない。レイオフをされた人が、前の会社の同僚から声がかかって同僚が働く企業に再就職するケースは多い。だから人間関係を普段から大切にする。個人の友情と企業とは別なのである。

ヤフー社長の無能ぶりをフォークソングにしたScrew you Yahoo(ヤフーなんか死んじまえ)がユーチューブに掲載されて人気になった。「従業員は有能だが経営者が無能だからこういうことになるのさ」と言った軽いノリの歌である。

経費削減で万策尽きた企業はいずれレイオフをするようになるだろう。いまは国や企業がレイオフの導入に及び腰になっているようであるが、その必要はないように思う。個人(特に若い世代)は企業経営者が考える以上に柔軟に対応していくだろう。米国には401Kと呼ばれる年金制度があり、転職しても年金はつながるようになっている。日本でも転職によって不利益を蒙らないインフラの法整備は必要だろう。

こうした環境に身を置いていると、日本で毎年4月1日に繰り返される入社式には違和感を覚える。米国の企業では各部門が必要に応じて中途採用をするから、全社統一の入社式はあり得ない。アメリカ人は新卒を大量採用して手間をかけて教育をしていくのは非効率とみる。中途採用者のほうがさまざまな経験を積んでいるので即戦力になる。そうでなければグローバル時代の競争に勝てないからである。

日本の大企業の経営幹部はいまでも新卒を定年まで雇用維持できると考えているのだろうか。日本では人件費は固定費である。次の表を見てみよう。日本企業はこの8年間に自己資本を大きく減耗させている。

企業名2001年3月期(兆円)2009年3月期(兆円)変化率(倍)
日立2.92.10.72
東芝1.00.40.42
ソニー2.32.91.28
パナソニック3.22.70.85
富士通1.20.90.76

これに対し、人件費を変動費にした米国企業は自己資本を増やしている。自己資本は増資等の実施でも増減するので、利益の蓄積だけで増えているわけではないが。
企業名(決算期)2000年(兆円)2009年(兆円)変化率(倍)
マイクロソフト(6月)4.13.90.95
インテル(12月)3.74.11.1
アップル(9月)0.43.17.7
HP(10月)1.44.02.8
シスコ(7月)2.63.81.4
1US$=100円計算

レイオフをしないで済ませられるものなら、それが良いに決まっている。筆者でもそれはわかっている。だが、この8年間の日本企業の自己資本の減耗は顕著である。これだけ体力を落としたら、新たな投資もできないし、国際競争力を復活することすら難しくなる。その上もし万一の事態が起これば、こうした企業に融資している銀行も体力を落とす。90年代の「不毛10年」が再現しかねない。

日本では「レイオフ」という言葉には非情な響きがある。レイオフは個人を犠牲にして会社の利益を守る行為であることに変わりはない。だが、企業にとっては企業体力の回復を図れるのみならず、新卒者と中途採用者とをミックスして使えば、戦力強化を図れ、元気を取り戻せるのではないだろうか。

もし将来辞めていった人材が独立して事業に成功したらアウトソーシング業者として使う道もあるし、独自の技術を持ったベンチャーならば買収して内部に取り込むこともできよう。柔軟な雇用システムは、企業成長の選択肢を増やすことになるのではないだろうか。なにもしないで企業再生支援機構のお世話になるよりも、ずっとマシなはずだ。

レイオフされた個人は、初回はショックを感じるだろうが、そのうちに自分の人生を見つけるようになろう。これはシリコンバレーの友人達が教えてくれている。企業に酷使されて過労死する悲劇もなくなる。レイオフされたら自分に投資をするのだ。自分のスキルでこれからの人生を逞しく生きるのだ。レイオフを導入することで企業も個人も選択の幅が広がるように思うのだが。

ベンチャーアクセス「シリコンバレーコラム」2010年4月より「「転載)

安藤 茂彌氏 (Shigeya Ando)